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行業(yè)數(shù)據(jù)
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未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，拼的都是精細(xì)化和數(shù)據(jù)化的事
我是一個(gè)企業(yè)服務(wù)的老兵，從1995年開(kāi)始做ERP，后面到Oracle開(kāi)始負(fù)責(zé)CRM的產(chǎn)品線。再后來(lái)，我原來(lái)在Orcale的老板（喻思成，原阿里副總裁）從阿里出來(lái)，加上原來(lái)的幾個(gè)朋友，就一起做了企加云。
我們公司的定位其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是希望能夠把企業(yè)服務(wù)的事情，跟互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合起來(lái)。這是一個(gè)很大的機(jī)會(huì)，因?yàn)橹袊?guó)的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)比較領(lǐng)先了，但2B的服務(wù)還是很落后。
這意味著我們有大量的、不同維度的數(shù)據(jù)，還沒(méi)有發(fā)揮真正價(jià)值。所以倒逼著市場(chǎng)的需求，一定要跟得上這件事情。
這意味著我們有大量的、不同維度的數(shù)據(jù)，還沒(méi)有發(fā)揮真正價(jià)值。所以倒逼著市場(chǎng)的需求，一定要跟得上這件事情。
技術(shù)領(lǐng)先造成的消費(fèi)浪潮
1、新品牌必備的三個(gè)核心能力
今天一個(gè)新品牌能不能做起來(lái)，我覺(jué)得核心是要有三個(gè)能力：
首先是感知世界的能力，也就是所謂的洞察。有一部分創(chuàng)始人是有消費(fèi)者洞察的，說(shuō)白了就是直覺(jué)，有一部分是撞大運(yùn)。
直覺(jué)和運(yùn)氣其實(shí)都是概率的問(wèn)題，而大數(shù)據(jù)講的就是概率，我怎么通過(guò)數(shù)據(jù)化來(lái)找到概率背后的東西，就是科學(xué)的洞察。
你說(shuō)我沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)，沒(méi)關(guān)系，你有現(xiàn)實(shí)的數(shù)據(jù)，而且它是一個(gè)持續(xù)演進(jìn)的過(guò)程。基于數(shù)據(jù)的洞察，是企業(yè)必須要具備的能力，而不是總靠創(chuàng)始人靈光一閃。
這種閃光重要嗎？當(dāng)然重要。但它不是企業(yè)固有的能力，我要把它變成一個(gè)正常穩(wěn)定的循環(huán)。
但有了洞察并不代表企業(yè)就能活下來(lái)，還要能響應(yīng)，這是企業(yè)要具備的第二個(gè)能力。企業(yè)洞察到消費(fèi)者喜歡什么之后，你能不能做出來(lái)，而且還要做得比別人好？其實(shí)就是你的業(yè)務(wù)能力和執(zhí)行力的問(wèn)題。
第三個(gè)能力是快速變化的能力，大企業(yè)都會(huì)面臨這個(gè)問(wèn)題，像諾基亞，企業(yè)變大以后，進(jìn)化能力就變?nèi)趿恕，F(xiàn)在很多新品牌都叫指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)，你不變化很容易就會(huì)被打死。
比如瑞幸咖啡和星巴克斗起來(lái)，實(shí)際上他們倆都無(wú)所謂，但是把誰(shuí)整死了？是太平洋、Costa咖啡。
因?yàn)槟阕兓瘺](méi)他快，瑞幸代表了新一代通過(guò)數(shù)據(jù)化來(lái)實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)、快速迭代的公司，雖然還替代不了星巴克，但他把體量做到這個(gè)份上，就可以把第三名、第四名擠掉。
能洞察、能響應(yīng)、能快速迭代，這就是現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代對(duì)企業(yè)數(shù)字化能力的要求。
2、傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)在哪里？
我們現(xiàn)在服務(wù)的很多是傳統(tǒng)消費(fèi)企業(yè)，因?yàn)樗麄冇泻芎玫墓?yīng)鏈和品牌基礎(chǔ)，只不過(guò)稍微走得慢一點(diǎn)。
一些新的消費(fèi)企業(yè)就像“特種兵”，一個(gè)人能頂7個(gè)，但你頂不了700個(gè)，傳統(tǒng)企業(yè)有1000個(gè)人，你靠一個(gè)“特種兵”是打不過(guò)的。
但傳統(tǒng)企業(yè)不能總是這樣，它也需要長(zhǎng)進(jìn)，因?yàn)樾碌钠髽I(yè)發(fā)展很快，你有500個(gè)“特種兵”，我可能就打不過(guò)了。
所以，傳統(tǒng)企業(yè)是有很大的機(jī)會(huì)去改變的。中國(guó)以制造業(yè)起家，它們是中國(guó)主要的命脈，不可能全變成虛化的互聯(lián)網(wǎng)公司。肯定還是要跟傳統(tǒng)企業(yè)在一起，所以需要做的事情太多了，太急了也沒(méi)有用。
當(dāng)然，慢的和快的是可以互相借鑒的，老是做傳統(tǒng)企業(yè)覺(jué)得慢，就需要做一些新的。從快速變化的行業(yè)里學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)，也可以用到相對(duì)慢的傳統(tǒng)企業(yè)里。
比如瑞幸，很多人認(rèn)為這種明星企業(yè)不太能學(xué)，但我覺(jué)得它首先讓大家看到了一種可能性：兩年就可以上市；你說(shuō)我燒錢(qián)，我能燒成中國(guó)第二；我說(shuō)可以開(kāi)幾千家店，就能開(kāi)出來(lái)。
以前很多人覺(jué)得這些事是不可能的，但瑞幸給了大家很大的信心，這是關(guān)鍵的。
第二，從瑞幸身上也可以看到技術(shù)和數(shù)據(jù)的力量，通過(guò)一定的技術(shù)手段，是可以把效率提高很多的。
說(shuō)白了，這一波消費(fèi)浪潮實(shí)際上是由技術(shù)領(lǐng)先造成的，技術(shù)上的領(lǐng)先讓很多企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力提高了一大截。所以傳統(tǒng)企業(yè)一定要找到，哪些技術(shù)、數(shù)據(jù)能夠用起來(lái)。
全球的上市公司里，市值排在前面的都是科技公司。比如亞馬遜，實(shí)際上是一個(gè)科技數(shù)據(jù)公司；再比如阿里，為什么它的市值高？它利潤(rùn)好嗎？肯定不是，銷售、資產(chǎn)肯定遠(yuǎn)遠(yuǎn)都比不上中國(guó)銀行、工商銀行這些，但它的數(shù)據(jù)價(jià)值很高。
當(dāng)然，傳統(tǒng)企業(yè)也有很多很好的做法，它們做了這么久，不可能是靠運(yùn)氣活下來(lái)的。很多新的增長(zhǎng)很快的公司也有很多問(wèn)題，管理、供應(yīng)鏈等等也有沒(méi)做好的地方。
兩者是融合互補(bǔ)的，現(xiàn)在的社會(huì)，沒(méi)有確定的對(duì)錯(cuò)，也沒(méi)有很的優(yōu)秀，誰(shuí)能適應(yīng)下來(lái)、活下來(lái)，誰(shuí)就是合理的。
從粗放到精細(xì)，做中臺(tái)才能沉淀企業(yè)核心能力
1、為什么消費(fèi)企業(yè)要做中臺(tái)？
我們?cè)缏涞氐臅r(shí)候就是想做一個(gè)2C的CRM，因?yàn)樵瓉?lái)大部分的CRM都是B2B2B的，偏SFA（銷售自動(dòng)化）和銷售管理。
但我覺(jué)得這不符合中國(guó)的現(xiàn)狀。企業(yè)今天的壓力一定是在消費(fèi)者端，不管是品牌還是零售，都希望了解消費(fèi)者是誰(shuí)，怎么獲取更多的消費(fèi)者，這是中國(guó)的現(xiàn)狀。
因?yàn)橐郧暗牧髁勘容^容易，稍微做一點(diǎn)小改進(jìn)，增長(zhǎng)就很快。但現(xiàn)在不一樣了，有時(shí)候你投入很大，可能獲客還是很低。所以需要技術(shù)手段，從粗放運(yùn)營(yíng)進(jìn)入精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，這是我們希望幫助企業(yè)去做事情。
一開(kāi)始中小客戶比較多，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)不太具備這樣的能力，大部分付費(fèi)意愿和續(xù)費(fèi)都比較差。所以后來(lái)我們做了一個(gè)比較大的改變：做成中臺(tái)化，面向中大型企業(yè)。
為什么要做中臺(tái)？我們發(fā)現(xiàn)，要真正幫企業(yè)把能力中心構(gòu)建起來(lái)，光做一個(gè)端還不夠，還需要把這些端打通。
比如做全渠道，必須要把所有的端的數(shù)據(jù)連在一起才有價(jià)值；包括做會(huì)員，也需要把各個(gè)端的會(huì)員打通，而不是只做天貓的會(huì)員，或者只做線下店的會(huì)員。這就需要中臺(tái)化的能力。
對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，一個(gè)“特種兵”沒(méi)有用處，它真正需要的是把自己的炮火和雷達(dá)能力都建立起來(lái)，把前面的端和后面的端都連起來(lái)，這是我們轉(zhuǎn)成中臺(tái)很重要的原因。
2、中臺(tái)是如何發(fā)揮價(jià)值的？
中臺(tái)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，主要有四個(gè)過(guò)程：
首先是連接。以前很多企業(yè)的前臺(tái)都是相互獨(dú)立的，比如你在天貓店和微信公眾號(hào)上的用戶，你也不知道是不是同一個(gè)人，這種打通是中臺(tái)很關(guān)鍵的能力。
這是前端之間橫向的打通，還需要縱向把前端和后端供應(yīng)鏈、制造系統(tǒng)打通，C2M難在哪？難就難在前后臺(tái)的打通，這也是中臺(tái)要承擔(dān)的能力。
第二，沉淀核心能力。因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)實(shí)際的競(jìng)爭(zhēng)能力是不一樣的，有些是以產(chǎn)品制勝，有些是以成本制勝，你是線上很強(qiáng)，我是線下很強(qiáng)。
但這些核心能力必須要沉淀下來(lái)，才能賦能給新業(yè)務(wù)。不然每個(gè)新業(yè)務(wù)都很難開(kāi)展，因?yàn)楦瓉?lái)沒(méi)有太大關(guān)系。
所以核心能力的沉淀很重要，這是中臺(tái)的第二個(gè)價(jià)值，而且可以幫助企業(yè)越沉淀越多。
第三，把數(shù)據(jù)變成資產(chǎn)。這是中臺(tái)跟以前數(shù)據(jù)很大的區(qū)別，按照阿里講的“數(shù)字化運(yùn)營(yíng)”，就是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化，數(shù)據(jù)資產(chǎn)化。
以前連消費(fèi)者是誰(shuí)都不知道，這些數(shù)據(jù)沉淀的非常少。現(xiàn)在的技術(shù)已經(jīng)可以讓你做到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化了，但很多企業(yè)的數(shù)據(jù)積累起來(lái)之后怎么用？中臺(tái)解決的就是這個(gè)問(wèn)題，把數(shù)據(jù)資源利用起來(lái)，變成數(shù)據(jù)資產(chǎn)。
很多人覺(jué)得前提是要有大量的數(shù)據(jù)，但我覺(jué)得未必，因?yàn)槟阌肋h(yuǎn)都等不到數(shù)據(jù)，有多少數(shù)據(jù)做多少事是很正常的。只不過(guò)你要有一個(gè)體系，讓數(shù)據(jù)變得越來(lái)越多。
第四，讓資產(chǎn)發(fā)揮價(jià)值。數(shù)據(jù)變成資產(chǎn)之后，需要找到一個(gè)場(chǎng)景把它用起來(lái)。如果知道消費(fèi)者喜歡什么，可能就需要搞活動(dòng)促銷多賣(mài)一點(diǎn)東西；如果知道黏性大，可能就需要多做做復(fù)購(gòu)，延伸一些周邊產(chǎn)品。
舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，星巴克是靠什么掙錢(qián)？附餐。咖啡本身往往是不掙錢(qián)的，只是一個(gè)流量生意。但它通過(guò)場(chǎng)景化的東西，想辦法給你推薦附餐。
這就是數(shù)據(jù)資產(chǎn)場(chǎng)景化的過(guò)程。再比如共享單車(chē)，本身也不見(jiàn)得會(huì)多掙錢(qián)，但收集數(shù)據(jù)以后，可以通過(guò)數(shù)據(jù)服務(wù)掙錢(qián)。
對(duì)于在線下開(kāi)店的企業(yè)來(lái)說(shuō)，就更是如此了。在線下培養(yǎng)一個(gè)好的店長(zhǎng)是非常難的，但如果你有很多數(shù)據(jù)，就可以用人工智能來(lái)替代店長(zhǎng)的很多工作，因?yàn)榈觊L(zhǎng)不外乎補(bǔ)貨和選品。
好的企業(yè)可以快速開(kāi)出很多店，而且也未必需要那么多的店長(zhǎng)。前提就是需要這種智能性的支持。
你看瑞幸小鹿茶搞加盟，并不需要加盟商懂多少東西，因?yàn)閿?shù)據(jù)化的運(yùn)營(yíng)就可以告訴你，應(yīng)該在什么地方開(kāi)什么樣的店，達(dá)到多少杯就可以盈利，怎么達(dá)到這樣的杯數(shù)等等。